課程背景

您的(de)企業(yè)在績效管理(lǐ)方面是(shì)否也(yě)遇到(dào)以下(xià)難題：

績效與戰略兩張皮：各部門(mén)績效考核目标未與公司戰略目标強耦合，各部門(mén)任務完成但(dàn)是(shì)公司戰略沒有(yǒu)達成，績₩效考核與戰略目标脫節
隻把銷售部門(mén)定位為(wèi)作(zuò)戰部門(mén)：隻有(yǒu)銷售部門(mén)直面客戶的(de)壓力，背負經營指标，其它部門(mén)都(dōu)是(shì)平台γ部門(mén)，大(dà)多(duō)數(shù)是(shì)職能(néng)思維…&hel♣lip;
績效考核不(bù)考慮企業(yè)的(de)中長(cháng)期發展目标：績效考核隻包含了(le)财務成果(短(duǎn)期打糧食)，而沒有(yǒu)牽引戰略目标(增加土(tǔ)地(dì)肥力)……

課程邏輯

課程價值

凝聚共識：打開(kāi)認知(zhī)，統一(yī)思想，對(duì)關鍵管理(lǐ)問(wèn)題達成共識
上(shàng)下(xià)對(duì)齊：從(cóng)戰略解碼→組織績效→個(gè)人(rén)績效，縱向分(fēn)解保障戰略落地(dì)
左右拉通(tōng)：牽引戰略落地(dì)的(de)組織協同，責任互鎖"擰麻花(huā)"

- 學習(xí)方式 -

華營實戰工(gōng)作(zuò)坊學習(xí)三步法

第一(yī)步：對(duì)标華為(wèi)最佳實踐，分(fēn)析自(zì)身(shēn)差距
第二步：現(xiàn)場(chǎng)習(xí)得(de)方法，團隊共創解決方案
第三步：撰寫行(xíng)動計(jì)劃，推進輸出成果落地(dì)

學、教、練相(xiàng)結合，促進實踐落地(dì)

标杆實踐

HW績效管理(lǐ)協同戰略到(dào)執行(xíng)

課程大(dà)綱

第一(yī)模塊
H公司的(de)績效管理(lǐ)理(lǐ)念

1. 引子(zǐ)：商業(yè)公司核心做(zuò)好(hǎo)三件(jiàn)事(shì)：價值創造、評價、分 (fēn)配
2. 基本理(lǐ)念：什(shén)麽是(shì)績效管理(lǐ)？
2.1 戰略地(dì)圖
2.2 平衡記分(fēn)卡（BSC）
2.3 KPI、PBC、OKR
3. 發展曆程：H公司績效管理(lǐ)的(de)發展曆程（四個(gè)階段）
4. 标杆實踐：H公司理(lǐ)解的(de)績效管理(lǐ)
4.1 華為(wèi)公司績效管理(lǐ)的(de)原則
4.2 華為(wèi)公司對(duì)組織績效管理(lǐ)/個(gè)人(rén)績效管理(lǐ)的(de‌)總體(tǐ)要(yào)求
4.3 組織績效與個(gè)人(rén)績效的(de)區(qū)别
4.4 華為(wèi)公司績效管理(lǐ)體(tǐ)系運作(zuò)模式
研討(tǎo)1：本公司績效管理(lǐ)的(de)目标、導向

第二模塊
從(cóng)戰略解碼到(dào)組織績效

1. 從(cóng)戰略解碼到(dào)戰略衡量KPI
1.1 BLM模型概述
1.2 從(cóng)戰略解碼到(dào)關鍵任務
1.3 從(cóng)關鍵任務到(dào)戰略衡量KPI
1.4 從(cóng)戰略衡量KPI到(dào)組織績效考核方案
2. 從(cóng)戰略解碼到(dào)組織績效目标
2.1 從(cóng)SP向BP導入
2.2 從(cóng)機(jī)會(huì)點到(dào)訂貨：牽引更高(gāo)目，使戰略與可(kě)行(xíng)性碰頭
2.3 年(nián)度重點工(gōng)作(zuò)：實現(xiàn)戰略戰術(shù)分(fē♣n)解和(hé)支撐，戰略對(duì)齊确保可(kě)執行(xíng)落地(dì)
2.4 制(zhì)定全面預算(suàn)：承接戰略，有(yǒu)保有(<yǒu)壓，牽引自(zì)我約束
2.5 制(zhì)定人(rén)力資源計(jì)劃：進行(xíng)人(r∏én)才盤點，确保關鍵人(rén)才供應
2.6 基本戰略/經營目标的(de)KPI分(fēn)解：确定各部門(mén)KPI目标
2.7 從(cóng)各部門(mén)KPI目标到(dào)主管個(gè)人(rén)PBC
研討(tǎo)2：戰略衡量指标
研討(tǎo)3：組織績效方案（将戰略KPI與部門(mén)績效産生(shēng)關聯）

第三模塊
從(cóng)組織績效到(dào)個(gè)人(rén)績績效

1. 組織績效管理(lǐ)
1.1 基本概念
1.2 組織績效目标制(zhì)定流程
1.3 組織績效執行(xíng)監控流程
1.4 組織績效評估反饋流程
1.5 組織績效考核結果應用(yòng)
研討(tǎo)4：典型部門(mén)的(de)組織定位與考核
2. 個(gè)人(rén)績效管理(lǐ)
2.1 基本概念
2.2 目标制(zhì)定
2.3 績效輔導
2.4 績效評價
2.5 績效反饋
研討(tǎo)5：典型崗位的(de)個(gè)人(rén)績效考核方法

導師(shī)介紹

餘光(guāng)遠(yuǎn) 華為(wèi)公司前集團薪酬管理(lǐ)部領導、前地(dì)區(qū)部級代表處總經理(lǐ)

22年(nián)華為(wèi)工(gōng)作(zuò)經驗，曆任華為(wèi)公司集團薪酬管理(lǐ)部領導、全球區(qū)域薪酬管理(lǐ)部領導、華為(wèi)消費(fèi)者BG薪酬管理(lǐ)部部長(cháng)，面向集團常務董事(shì)會(huì)彙¥報(bào)薪酬激勵方案并負責落地(dì)實施，是(shì)集團人(rén)力資源薪酬COE領域專家(jiā)；
在華為(wèi)任職期間(jiān)，曾在地(dì)區(qū)部任代表處總經理(lǐ)，銷售體(tǐ)系全球區(qū)域業(yè)務支持部，全球銷售管理(lǐ)領導，♥銷售鐵(tiě)三角組織建設及LTC流程變革項目群總監，負責包含銷售、解決方案、交付、運營、合同質量等6個(gè)子(zǐ)™項目，擁有(yǒu)端到(dào)端全流程業(yè)務變革經驗；
客戶直銷領域專家(jiā)，熟悉海(hǎi)外(wài)市(shì)場(chǎng)（亞太、非洲、南(nán)美(měi)、歐洲等），《以客戶為(wè'i)中心》編委成員(yuán)。

主要(yào)課程與項目經驗

主要(yào)課程與研討(tǎo)專題：
A人(rén)力資源：績效考核、激勵（獎金(jīn)、股權）、工(gōng)資框架、崗位職級、治理(lǐ)架構、幹部管δ理(lǐ)；
B銷售領域：LTC流程、鐵(tiě)三角組織、客戶關系、解決方案銷售、總經理(lǐ)角色認知(zhī)；
C戰略與執行(xíng)：戰略規劃與解碼、例行(xíng)→經營輔導。
輔導企業(yè)：海(hǎi)大(dà)集團、羅萊生(shēng)活、東(dōng)成電(diàn)動、萬孚生(shēng)物(wù)、愛(ài)旭太陽能(néng)等十數(shù)家(σjiā)行(xíng)業(yè)頭部企業(yè)

暫無內(nèi)容

績效管理(lǐ)

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報(bào)名事(shì)項

适用(yòng)對(duì)象

學習(xí)對(duì)象：

核心高(gāo)管（營銷+産品/研發+人(rén)力闆塊負責人(rén)）+戰略洞察小(xiǎo)組等

企業(yè)要(yào)求：

企業(yè)年(nián)營收規模不(bù)低(dī)于1億元，創立時(shí)間(jiān)不(bù)少(shǎo)于3年(nián)

非資源依賴型或投資型企業(yè)

課程報(bào)名