課程背景

随著(zhe)商業(yè)環境逐漸複雜(zá)與不(bù)确定性加劇(jù)，隻靠感覺和(hé)經驗找方★向不(bù)再奏效，抓住機(jī)會(huì)更難了(le)。
企業(yè)在戰略洞察的(de)實踐過程中主要(yào)面臨以下(xià)挑戰：

執行(xíng)層

缺乏系統、有(yǒu)效的(de)洞察方法，做(zuò)調查而非洞察，無法形成有(yǒu)效的(de)客戶與競争分(fēn)析，支撐決策。

決策層

僅憑之前的(de)經驗與能(néng)力難以應對(duì)變化(huà)複雜(zá)的(de)市(shì)場(chǎng)，難以把握市(shì)場(chǎng)變化(huà)趨勢，導緻企業(yè)錯(cuò)失良機(jī)或做(zuò)出錯(cuò)誤決策。

公司

缺乏有(yǒu)效的(de)洞察管理(lǐ)制(zhì)度和(hé)流程，無法形成組織級洞察能(néng)力。

課程價值

增強幹部敏銳的(de)業(yè)務洞察力：學習(xí)戰略洞察方法，判斷市(shì)場(chǎng)趨勢，理(lǐ)解競争态勢，分(fēn)析客戶需求、競争對(duì)∑手、産品、渠道(dào)、創新模式，持續改進洞察工(gōng)作(zuò)。
提升決策層的(de)戰略洞察力：持續提升商業(yè)嗅覺敏銳性與戰略思維，深入理(lǐ)解市(shì)場(chǎng)和(hé)行(xíng)業(yè)的(de)變化(huà♦)及趨勢，及時(shí)捕捉商業(yè)機(jī)會(huì)，支持戰略決策。
助力企業(yè)構建組織級洞察力：學習(xí)如(rú)何構建有(yǒu)效的(de)戰略洞察組織、機(jī)制(zhì)與流程，讓洞察工(gōng)作(zuò)有(yǒu)數(shù)據、有(γyǒu)方法、有(yǒu)組織，為(wèi)公司決策持續有(yǒu)效地(dì)提供依據。

- 學習(xí)方式 -

增強幹部敏銳的(de)業(yè)務洞察力：學習(xí)戰略洞察方法，判斷市(shì)場(chǎng)趨勢，理(lǐ)解競争态勢，分(fēn)析客戶需求、競争對(duì)手、産品、渠道(dào)、創新模式，持續改∞進洞察工(gōng)作(zuò)。
提升決策層的(de)戰略洞察力：持續提升商業(yè)嗅覺敏銳性與戰略思維，深入理(lǐ)解市(shì)場(chǎng)和(hé)行(xíng)業(yè)的(de)變化(huà)及趨勢，及時(shí)捕捉商業(yè)機(jī≈)會(huì)，支持戰略決策。
助力企業(yè)構建組織級洞察力：學習(xí)如(rú)何構建有(yǒu)效的(de)戰略洞察組織、機(jī)制(zhì)與流程，讓洞察工(gōng)作(zuò)有(yǒu)數(shù)據、¥有(yǒu)方法、有(yǒu)組織，為(wèi)公司決策持續有(yǒu)效地(dì)提供依據。

學、教、練相(xiàng)結合，促進實踐落地(dì)

标杆實踐

"不(bù)在非戰略機(jī)會(huì)點上(shàng)消耗戰略競争力量。"—&mda₹sh;任正非

課程大(dà)綱

第一(yī)模塊
選擇大(dà)于努力，無處不(bù)在的(de)洞察

1. 大(dà)企業(yè)注重風(fēng)險，小(xiǎo)企業(yè)注重發展，一(yī)把手如(rú)何抉擇？
2. 市(shì)場(chǎng)洞察的(de)基本運作(zuò) - 戰略指引使命、願景、價值觀
3. DSTE：将市(shì)場(chǎng)洞察作(zuò)為(wèi)例行(xíng)工(gōng)作(zuò)
4. BLM模型之市(shì)場(chǎng)洞察
5. 轉變思維：構建市(shì)場(chǎng)洞察的(de)思維分(fēn)析模型
研討(tǎo)1：決策者應怎樣正确理(lǐ)解和(hé)對(duì)待洞察？

第二模塊
高(gāo)質量的(de)洞察分(fēn)析之五看(kàn)

1. 看(kàn)宏觀環境
2. 看(kàn)行(xíng)業(yè)趨勢
3. 看(kàn)市(shì)場(chǎng)客戶
研討(tǎo)2：輸出細分(fēn)市(shì)場(chǎng)及客戶分(fēn)析
4. 看(kàn)競争
研討(tǎo)3：競争對(duì)手分(fēn)析
案例：華為(wèi)公司如(rú)何分(fēn)析市(shì)場(chǎng)及客戶
5. 看(kàn)自(zì)己
研討(tǎo)4：對(duì)比分(fēn)析本企業(yè)優劣勢

第三模塊
抓準戰略機(jī)會(huì)，對(duì)準方向沖鋒

1. 戰略機(jī)會(huì)的(de)分(fēn)類、形态
2. 戰略機(jī)會(huì)從(cóng)哪裡(lǐ)來(lái)？
3. 如(rú)何評估戰略機(jī)會(huì)？
4. 現(xiàn)有(yǒu)業(yè)務組合分(fēn)析
5. 戰略機(jī)會(huì)的(de)實現(xiàn)方式
6. 定控制(zhì)點、定目标、定策略
7. 三定的(de)落實-關鍵任務
研討(tǎo)5：基于看(kàn)到(dào)的(de)戰略機(jī)會(huì)，思考戰略意圖是(shì)否需要(yào)調整
【案例】華為(wèi)應用(yòng)的(de)戰略機(jī)會(huì)選擇

第四模塊
支撐戰略洞察的(de)組織能(néng)力與運作(zuò)

1. 組織結構：按照(zhào)能(néng)力中心的(de)方式運作(zuò)
2. 組織能(néng)力：構建起能(néng)力框架，支持戰略制(zhì)定
3. 人(rén)員(yuán)技(jì)能(néng)：幹部和(hé)專家(jiā)要(yào)密切配合，能(néng)出觀點
4. 洞察數(shù)據：沒有(yǒu)數(shù)據就(jiù)沒法洞察，建立起信息源、IT系統及管理(lǐ)
案例：标杆企業(yè)支撐戰略洞察的(de)組織結構

導師(shī)介紹

宿獻榮華為(wèi)公司前中央軟件(jiàn)院規劃與設計(jì)部部長(cháng)、産品投資組合管理(lǐ)部長(cháng)

21年(nián)華為(wèi)工(gōng)作(zuò)經驗，擔任過華為(wèi)公司主力産品C&C08交換γ機(jī)、iNET産品的(de)研發負責人(rén)，中央軟件(jiàn)院規劃與設計(jì)部部長(cháng)，印度研究所2012業(yè)務負責人(rén)，産品投資組π合管理(lǐ)部長(cháng)；負責華為(wèi)公司層面的(de)戰略、投資組合、組織結構的(de)制(zhì)定與變革，固化(huà)變革經驗。主導華為(wèi)産業(y è)層面中長(cháng)期戰略規劃和(hé)年(nián)度業(yè)務規劃的(de)方案設計(jì)和(hé)具體(tǐ)實施。
具有(yǒu)豐富的(de)戰略規劃、産品管理(lǐ)、産品路(lù)标規劃、需求管理(lǐ)、組織設與變革、研發管理λ(lǐ)、創新研究管理(lǐ)等實操經驗。

主要(yào)課程與項目經驗

主要(yào)課程與研討(tǎo)專題：業(yè)務領先模型BLM、BEM戰略解碼、戰略執行(xín≥g)與監控、産品投資組合管理(lǐ)、IPD産品開(kāi)發流程、技(jì)術(shù)戰略與規劃管理(lǐ)等
輔導企業(yè)：理(lǐ)想汽車(chē)、九号公司、雅迪、TCL、方太、邁瑞、美(měi)的(de)、VIVO、韶音(y♦īn)、國(guó)家(jiā)電(diàn)網、中國(guó)聯通(tōng)、欣旺達、康辰、中核集團、納思達、容知(zhī)日(rì)新、歌(gē)爾股份、金(jīn)三江、創©奇、深科(kē)技(jì)等企業(yè)

暫無內(nèi)容

戰略洞察

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報(bào)名事(shì)項

适用(yòng)對(duì)象

學習(xí)對(duì)象：

核心高(gāo)管（營銷+産品/研發+人(rén)力闆塊負責人(rén)）+戰略洞察小(xiǎo)組等

企業(yè)要(yào)求：

企業(yè)年(nián)營收規模不(bù)低(dī)于1億元，創立時(shí)間(jiān)不(bù)少(shǎo)于3年(nián)

非資源依賴型或投資型企業(yè)

課程報(bào)名