課程背景

年(nián)度經營計(jì)劃存在的(de)典型問(wèn)題：

● 年(nián)度經營計(jì)劃和(hé)戰略兩張皮

✔ BP(年(nián)度經營計(jì)劃)不(bù)被 SP(企業(yè)戰略規劃)驅動，隻考慮短(duǎn)期σ經營指标，不(bù)能(néng)支撐長(cháng)期戰略目标的(de)達成

● 缺乏科(kē)學有(yǒu)效的(de)制(zhì)定方法

✔ 制(zhì)定過程中缺乏科(kē)學的(de)指導，經常将年(nián)度經營計(jì)劃做(zuò)成業(yè)績指标計(jì)劃，且經常拍(pāi)÷腦(nǎo)袋決定，讓有(yǒu)效性和(hé)準确性大(dà)打折扣

● 年(nián)度經營計(jì)劃沒有(yǒu)形成內(nèi)部共識

✔ 年(nián)度經營計(jì)劃經常以極少(shǎo)數(shù)人(rén)制(zhì)定并發布¶的(de)形式進行(xíng)，不(bù)進行(xíng)團隊共創，很(hěn)難達成團隊共識

● 缺乏業(yè)務協同

✔ 各部門(mén)、中心分(fēn)别做(zuò)BP，各自(zì)為(wèi)戰，缺乏集成和(hé)協同;無法做(zuò)到(dào)統一(yī)行(xíng)動，力出一(yī)孔

● 缺乏後續動作(zuò)導緻難以執行(xíng)

✔ 年(nián)度經營計(jì)劃制(zhì)定後不(bù)配置資源(人(rén)财物(wù)等);不(bù)調整制(¥zhì)度(預算(suàn)、考核);不(bù)進行(xíng)管理(lǐ)跟蹤，導緻空(kōng)有(yǒu)計(jì)劃，難以執行(xín≤g)

用(yòng)計(jì)劃承接目标，将計(jì)劃變成結果，年(nián)度經營計(jì)劃是(shì)戰略落地(dì)的(de)關鍵。

課程價值

本課程圍繞BP的(de)概念定義、BP的(de)來(lái)源、BP的(de)制(zhì)定、BP的(de)應用(yòng)以及如(rú)何保障BP執行(xíng)五個(gè)方面進行(xíng)授課和(hé)學習(xí)。

課程價值

BP制(zhì)定方法：參考最佳實踐，了(le)解BP制(zhì)定方法，讓BP對(duì)準SP。
BP可(kě)協同：如(rú)何實現(xiàn)戰區(qū)(前台)與軍種(中後台)在BP中協同。
BP可(kě)落地(dì)：如(rú)何利用(yòng)"兩會(huì)"(經營分(fēn)析會(huì)、ST會(huì)議(yì))ε保障BP的(de)執行(xíng)落地(dì)。
BP可(kě)實現(xiàn)：如(rú)何利用(yòng)BP做(zuò)到(dào)有(yǒu)資源、有(yǒu)能(néng)力、有(yǒu)動力

- 學習(xí)方式 -

華營實戰工(gōng)作(zuò)坊學習(xí)三步法

第一(yī)步：對(duì)标華為(wèi)最佳實踐，分(fēn)析自(zì)身(shēn)差距

第二步：現(xiàn)場(chǎng)習(xí)得(de)方法，團隊共創解決方案

第三步：撰寫行(xíng)動計(jì)劃，推進輸出成果落地(dì)

學、教、練相(xiàng)結合，促進實踐落地(dì)

标杆實踐

戰略解碼/BP制(zhì)定與執行(xíng)全景邏輯視(shì)圖

課程大(dà)綱

第一(yī)模塊
如(rú)何理(lǐ)解年(nián)度經營計(jì)劃

1. 年(nián)度經營計(jì)劃存在的(de)典型問(wèn)題
2. 年(nián)度經營計(jì)劃的(de)思想與框架
2.1 戰略管理(lǐ)三步曲、戰略思維與經營思維
2.2 戰略解碼/BP制(zhì)定與執行(xíng)全景邏輯視(shì)圖
2.3 指引BP走向勝利的(de)六脈神劍
研討(tǎo)1：年(nián)度經營計(jì)劃存在的(de)主要(yào)問(wèn)題

第二模塊
年(nián)度經營計(jì)劃制(zhì)定的(de)4個(gè)步驟

1. 導入：從(cóng)SP到(dào)BP
導入壓迫性的(de)戰略目标，做(zuò)到(dào)無依賴的(de)市(shì)場(chǎng)壓力傳遞
導入年(nián)度重點工(gōng)作(zuò)：解碼關鍵任務
2. 第一(yī)步：從(cóng)機(jī)會(huì)點到(dào)訂貨，制(zhì)定年(nián)度目标
2.1 目标制(zhì)定的(de)邏輯：從(cóng)可(kě)能(néng)性到(dào)現(xiàn)實性
2.2 目标制(zhì)定的(de)過程
2.3 目标制(zhì)定的(de)常見(jiàn)問(wèn)題
2.4 标杆企業(yè)的(de)答(dá)案：擰麻花(huā)機(jī)制(zhì)
研討(tǎo)2：研討(tǎo)複盤上(shàng)一(yī)年(nián)度的(de)目标制(zhì)定
研討(tǎo)3：經營目标制(zhì)定與分(fēn)解，目前存在哪些(xiē)問(wèn)題
3. 第二步：制(zhì)定策略與措施，形成年(nián)度重點工(gōng)作(zuò)
3.1 定位與職責如(rú)何協同
3.2 業(yè)務與職能(néng)如(rú)何協同

研討(tǎo)4：戰區(qū)和(hé)軍種，在舉措與行(xíng)動計(jì)劃上(shàng)如(rú)何協同
【案例】标杆企業(yè)年(nián)度經營計(jì)劃制(zhì)定研討(tǎo)
4. 第三步：制(zhì)定全面預算(suàn)
4.1 制(zhì)定全面預算(suàn)三大(dà)理(lǐ)念
4.2 預算(suàn)管理(lǐ)主要(yào)程序
4.3 計(jì)劃預算(suàn)管理(lǐ)指導原則
4.4 人(rén)力預算(suàn)
5. 第四步：制(zhì)定人(rén)力資源計(jì)劃
4.1 如(rú)何有(yǒu)能(néng)力
4.2 如(rú)何化(huà)有(yǒu)動力
研討(tǎo)5：預算(suàn)目前存在的(de)問(wèn)題
研討(tǎo)6：人(rén)力資源計(jì)劃目前存在哪些(xiē)問(wèn)題，如(rú)何改進

第三模塊
BP可(kě)落地(dì)：開(kāi)好(hǎo)“兩會(huì)”，保障BP有(yǒu)¶效落地(dì)

1. 圍繞年(nián)度經營指标，開(kāi)好(hǎo)經營分(fēn)析會(huì)
2. 圍繞關鍵任務，開(kāi)好(hǎo)ST會(huì)議(yì)
2.1 ST會(huì)議(yì)怎麽開(kāi)
2.2 重點工(gōng)作(zuò)怎麽策劃

【案例】華為(wèi)公司ST會(huì)議(yì)

導師(shī)介紹

問(wèn)曉紅(hóng) 華為(wèi)公司前企業(yè)BG戰略規劃部部長(cháng)、華為(wèi)營銷體(tǐ)系變革項目經理(lǐ)

1997年(nián)加入華為(wèi)，曆任華為(wèi)拉美(měi)區(qū)域片區(qū)營銷部長(cháng)，華為(wèi)企業(yè)BG戰略規劃部部長(cháng)、華為(w✘èi)營銷體(tǐ)系變革項目經理(lǐ)。
在華為(wèi)期間(jiān)，曾負責區(qū)域市(shì)場(chǎng)的(de)戰略規劃及市(shì)場(chǎng)營銷，支撐華為(wèi)在本區(qū)域年(nián)銷售額從'(cóng)3億美(měi)元增加到(dào)40億美(měi)元；在負責企業(yè)BG戰略規劃期間(jiān)，建立起了(le)戰略規劃隊伍、戰略管理(lǐ)流程等體(≤tǐ)系；之後在與IBM的(de)合作(zuò)下(xià)，負責華為(wèi)營銷體(tǐ)系變革。