P 公司高(gāo)新自(zì)動化(huà)行(xíng)業(yè)

　　P 公司戰略到(dào)執行(xíng)及組織能(néng)力提升

 

　　1. 企業(yè)背景：

　　P 公司是(shì)一(yī)家(jiā)專注智能(néng)數(shù)控裝備與自(zì)動化(huà)成套設備研發、制(zhì)造、銷售、服務為(wèiδ)一(yī)體(tǐ)的(de)企業(yè)。公司獲評“專精特新”小(xiǎo)巨人(rén)企業(yè)。公司産品主要($yào)應用(yòng)于新能(néng)源汽車(chē)的(de)動力電(diàn)池加工(gōng)領域和(h↓é)航空(kōng)航天的(de)機(jī)身(shēn)、機(jī)翼等加工(gōng)領域;公司産品在新能(néng)源汽車(chē)和(hé)λ航空(kōng)航天核心零部件(jiàn)領域完全實現(xiàn)了(le)進口替代，在數(shù)控機(jī)床的(de)關鍵核心部件(jiàn)技(jì)術φ(shù)上(shàng)解決了(le)“卡脖子(zǐ)”問(wèn)題

　　2021 年(nián)，P公司提出“成為(wèi)全球知(zhī)名智能(néng)裝備↔企業(yè)” 的(de)遠(yuǎn)大(dà)願景，并确定了(le)未來(lái)3-5年(nián)的(de)戰略發展目标。面向未來(lái)的(dεe)發展目标，P公司希望通(tōng)過标杆企業(yè)戰略管理(lǐ)理(lǐ)念方法的(de)學習(xí)和(hé)導入，提升組織戰略管理(lǐ)能(néng)力，明(míng)✔确戰略意圖，凝聚戰略共識，同時(shí)明(míng)确幹部使命與責任， 提升幹部戰略意識與執行(xíng)力，激 發團隊幹勁，支撐公司的(de)戰略目标達成，實現(xiàn)組織上(shàng)下(xià)的(de)&l​dquo;力出一(yī)孔”。

 

　　2. 痛點問(wèn)題：

　　1)戰略規劃：公司老(lǎo)業(yè)務已到(dào)了(le)天花(huā)闆，如(rú)何在新的(de)領域形成突破，當前戰略實現(xià✔n)路(lù)徑不(bù)清晰，未激發出核心高(gāo)管們對(duì)追求事(shì)業(yè)的(de)決心φ和(hé)共同願景，未形成有(yǒu)效合力。

　　2)績效與激勵：缺少(shǎo)與戰略的(de)銜接。

　　3)企業(yè)文(wén)化(huà)牽引不(bù)足：缺少(shǎo)對(duì)企業(yè)的(de)使命、願景、核心價值觀的(de)解讀(dú)，文(wén)化(huà)沒有(yǒu)對(duì)員(yuán)工(gōng)的(de)工(gōng) 作(zuò)形成牽引。

　　4)組織能(néng)力薄弱：部門(mén)之間(jiān)沒有(yǒu)形成合力，存在互相(xiàng)推诿現(xiàn)象，産研銷對(duì)彼此的(de)工(gōng)作(zuò)理(lǐ)解度不(bù)夠，沒有(y≠ǒu)形成相(xiàng)互的(de)支撐。

 

　　3. 解決方案：

　　•  明(míng)确戰略實現(xiàn)路(lù)徑，通(tōng)過戰略共識，完成組織調整，進一(yī)步戰略解碼，實現(xiàn)中長(cháαng)期戰略目标;

　　•  通(tōng)過述職評審，明(míng)确組織期待，牽引幹部成長(cháng);

　　•  通(tōng)過清晰崗位标準和(hé)幹部盤點，各部門(mén)在崗幹部對(duì)照(zhào)标準照(zhào)鏡子(zǐ)，牽引幹部更快(kuài)成長(cháπng)，為(wèi)公司未來(lái) 3-5 年(nián)人(rén)才儲備提前布局。

 

　　4. 項目成果：

　　•  P 公司對(duì)标學習(xí)華為(wèi)在戰略方面的(de)理(lǐ)念和(hé)方$法，初步形成了(le)《P 公司戰略規劃報(bào)告》、《P 公司公司級及部門(mén)級矩陣式組織結構》 ，中高(gāo)層幹部對(duì)戰略管理(lǐ)方法具備了(le)≈系統的(de)認知(zhī)，并取得(de)了(le)階段性的(de)戰略共識，也(yě)确立了(le)匹配戰略的(de)新的(de✘)組織架構。

　　•  面對(duì)新的(de)矩陣式組織結構，P 公司提拔了(le)一(yī)批勇于擔當，Ω敢于挑戰，有(yǒu)大(dà)局觀，具有(yǒu)使命感和(hé)事(shì)業(yè)心的(de)幹部，并且通(tōng)過對(duì)現(xiàn)有(yǒu)幹部述職及£組織崗位标準研討(tǎo)會(huì)的(de)方式，明(míng)确了(le)組織對(duì)幹部的(de)期待，清晰了(le)組織對(duì)幹部的(de)崗位标準，識别了(le)差異化(‍huà)的(de)崗位要(yào)求。輸出了(le)《P 公司幹部使命與責任》、《P 公司幹部行(xíng)為(wèi)規範》 及《各中心責任人(rén)述職報(bào)告》，所有≈(yǒu)在崗幹部對(duì)照(zhào)标準照(zhào)鏡子(zǐ)，以牽引幹部更快(kuài)成長(cháng)。

　　•  P 公司通(tōng)過人(rén)才盤點，布局了(le)公司未來(lái) 3-5 年(nián)的(de)人(rén)才儲備，助力公司×實現(xiàn)戰略目标。

 

　　5. 客戶心聲：

　　創始人(rén)反饋：

　　組織結構的(de)輔導颠覆了(le)以往我們作(zuò)坊式的(de)組織結構，P 公司未來(lái)要(yào)成為(wèi)全球知(zhī)名智能(néng)裝備企業(yè↔)就(jiù)必須進行(xíng)調整。

　　人(rén)資負責人(rén)反饋：

　　我們的(de)幹部要(yào)有(yǒu)信心，所有(yǒu)幹部要(yào)有(yǒu)緊迫感，公司一(yī)≥貫的(de)發展思路(lù)是(shì)業(yè)務，不(bù)重視(shì)管理(lǐ)，所以要(yào)借助華營老(lǎo)師(shī)，希望華€營老(lǎo)師(shī)對(duì)我們堅定信心，雖然現(xiàn)在能(néng)力不(bù)足，但™(dàn)是(shì)團隊是(shì)非常富有(yǒu)事(shì)業(yè)心和(hé)熱(rè)情。

　　高(gāo)管團隊：

　　項目啓動前期，組織內(nèi)部一(yī)盤散沙，跨部門(mén)團隊缺少(shǎo)交流，階段一(yī)項目結尾，團隊的(de)凝聚力較之前有(yǒu)明(míng)顯提升ε，通(tōng)過前期戰略的(de)澄清及目标、KPI 分(fēn)解，對(duì)未來(lái)組織方向進一(yī)步達成了(le)共識。深刻了(l≠e)解到(dào)幹部擔負的(de)使命與責任對(duì)實現(xiàn)公司發展與長(cháng)期生(shēng)存的(de)重要(yào)性，激發了(le)整體(tǐ)團隊的(de)≈組織活力和(hé)鬥志(zhì)。