K 公司創新藥研發行(xíng)業(yè)

K 公司流程變革

 

　　1. 企業(yè)背景：

　　K 公司作(zuò)為(wèi)中國(guó)本土(tǔ)的(de)創新藥研發企業(yè)，在新藥創制₽(zhì)上(shàng)堅持原創，突出新特，追求卓越，積累了(le)豐富的(de)創新藥研發經驗。K 公司成功上(shàng)交所挂牌上(shàng)市(shì)，實現(xiàn)資本運營與創新♠研發雙輪驅動，成功實現(xiàn)戰略第一(yī)階段(資源培育期)與第二階段(成長(cháng)壯大(dà)期)戰略目标，并步入公司戰略第三階段(品牌主導期)。為(wèi)保證公司長α(cháng)期戰略目标達成，K 公司希望以戰略解碼為(wèi)切入點，全面引入華為(wèi)管理(lǐ)體(tǐ)系，複制(zhì)華為(wèi)各業(yè)務闆塊有(y'ǒu)機(jī)、高(gāo)效的(de)循環機(jī)制(zhì)，最終形成本地(dì)化(huà)的(de)♦華為(wèi)管理(lǐ)體(tǐ)系，建立和(hé)落地(dì)效率提升的(de)長(cháng)效機(jī)制(zhì)，提升公司整體(tǐ)效率、效能(néng)，實現(xiàn)∏“ 力出一(yī)孔”。

 

　　2. 痛點問(wèn)題：

　　華營自(zì) 2021 年(nián)起連續三年(nián)為(wèi) K 公司提供變革管理(lǐ)過程咨詢服務，有(yǒu)步驟、有(yǒu)節奏地(d®ì)開(kāi)展管理(lǐ)診斷與變革規劃、戰略檢視(shì)、組織架構優化(huà)、績效與價值鏈管理(lǐ)等項目合作(zuò)，在“方向大(dà)緻正确&rd♥quo;的(de)前提下(xià)，通(tōng)過矩陣式組織結構的(de)優化(huà)，持續加強組織能(néng)力的(de)建 設，β提升企業(yè)核心競争力。

　　矩陣式組織結構構優化(huà)的(de)初衷是(shì)流程化(huà)組織建設，矩陣式組織結構的(de)有(yǒu)效€運轉，也(yě)需要(yào)有(yǒu)适配的(de)流程機(jī)制(zhì)予以支撐。組織與流程是(shì)組織能(néng)力建設的 (de)一(yī)體(tǐ)兩面。在組織變革項目落地(dì)的(de)同時(shí)，開(kāi)啓流程變革的(de)新裡(lǐ)程，加強"核心管理(lǐ)團隊對(duì)“流程體(tǐ)系建設”的(de)理(lǐ)解和(₩hé)共識，對(duì)頂層流程架構設計(jì)進行(xíng)研討(tǎo)共創，成為(wèi) K 公司持續變革的(de)必由之路(lù)。

 

　　3. 解決方案：

　　• 共識理(lǐ)念：依托華營外(wài)部專家(jiā)顧問(wèn)資源，通(tōng)過學習(xí)華為(wèi)流程建設的(de)先進理(lǐ)念和(hé)方法論，在公司上(shà ng)下(xià)建立流程理(lǐ)念、流程文(wén)化(huà)。

　　• 統一(yī)語言：參照(zhào)華為(wèi)最佳實踐，通(tōng)過共創共識，形成一(yī)套适合 K 公司流程建設的(de)制(zhì)度、工(gōng)具、模闆。

　　• 系統管理(lǐ)：完成 K 公司流程體(tǐ)系架構搭建(L1、L2 級流程)，識别關鍵流程，對(duì)工(gōng)具模闆進行(xíng)實操，輸出關鍵流程的(de) L₩3 級流程文(wén)件(jiàn)。

　　• 檢視(shì)組織：通(tōng)過對(duì) K 公司業(yè)務流程的(de)梳理(lǐ)，以滿足客戶需求為(wèi)流程價值創造的(de)目标，對(duì)現(xiàn)有(yǒu )矩陣式組織進行(xíng)檢視(shì)，調整或優化(huà)與之适配的(de)組織。

　　• 配套激勵：通(tōng)過“小(xiǎo)改進大(dà)獎勵”激勵方案的(de)制(zhì)定，配套後續各管線/中心開(kāi)展的(de)自(zì)身(shēn)流程建✘設工(gōng)作(zuò)，激發流程自(zì)主建設的(de)積極性。

 

　　4. 項目成果：

　　1) 解決問(wèn)題

　　• 完整搭建了(le)業(yè)務流程、使能(néng)流程、支撐流程的(de)流程架構 (10 個(gè) L1 的(de) L1-L3 流程架構)和(hé)流程集成視(shì)圖，與前序矩陣式組織結構調↑整形成相(xiàng)互驗證，檢視(shì)戰略、流程、組織三者的(de)頂層設計(jì)支撐關系;

　　• 核心業(yè)務流程細化(huà)到(dào)關鍵業(yè)務活動和(hé)角色顆粒度(與近(jìn) 300 個(gè) L3 流程的(de$)關鍵活動和(hé)角色分(fēn)析)，梳理(lǐ)角色與崗位的(de)對(duì)應關系，為(wèi)後續開(kāi)展二級組織內(nèi)部崗位設置的(de)<優化(huà)、人(rén)員(yuán)複用(yòng)效率的(de)提升，奠定了(le)基礎。

　　2) 轉移技(jì)能(néng)：

　　• 核心管理(lǐ)團隊具備端到(dào)端流程分(fēn)析、設計(jì)、優化(huà)、開(kāi)發"的(de)能(néng)力，熟練掌握流程開(kāi)發工(gōng)具、模闆;

　　• 流程運營管理(lǐ)部掌握流程運營管理(lǐ)方法，統一(yī)了(le)企業(yè)內(nèi)部流程建設、運營、叠代的(de)管理(lǐ✘)規範。

　　3) 培養幹部

　　• 核心高(gāo)管在擔任 L1 流程 owner 的(de)過程中，深入理(lǐ)解流程端到(dào)端理(lǐ)念，通(tōng)過大(dà)量研討(tǎo)增強了(l∏e)跨部門(mén)協作(zuò)觀念;

　　• 識别、培養了(le)流程管理(lǐ)部、各業(yè)務部門(mén)流程 BP 10 餘骨幹成員(yuán)。

 

　　5. 客戶心聲

　　創始人(rén)：

　　流程變革項目是(shì) K 公司變革曆史上(shàng)的(de)新階段、新起點。我們之前的(de)變革主要(yà≈o)集 中在組織領域，先建了(le)一(yī)個(gè)能(néng)承載未來(lái)所需的(de)組織能(néng)力的(de)“筐”，從(cóng)流程變革 開(kāi)始，我 們開(kāi)始往“筐”裡(lǐ)裝真東(dōng)西(xī)了(le)γ，讓我們的(de)業(yè)務真正實現(xiàn)端到(dào)端的(de)、跨部門(mén)協同的(de)、高(gāo)效 的(de)運作(zuò)。這(zhè)個(gè)過程中我欣喜地(dì™)看(kàn)到(dào)，大(dà)家(jiā)在研討(tǎo)時(shí)有(yǒu)非常活躍的(de)觀點碰撞，有(yǒu)很(hěn)深度的(de)思考，可(kě)以明(mín★g)顯感受到(dào)大(dà)家(jiā)對(duì)流程、對(duì)組織，乃至對(duì)管理(lǐ)本身(shēn)的(de)邏輯和('hé)本質有(yǒu)了(le)更高(gāo)的(de)認識。

　　COO：

　　流程管理(lǐ)能(néng)力的(de)建設是(shì)一(yī)個(gè)長(cháng)期工(gōng)程，方法、工(g'ōng)具、模闆隻是(shì)基礎和(hé)表象，更重要(yào)的(de)是(shì)核心管理(lǐ)團隊對(duì)流程本質的(de)認知(zhī)和(hé)理(lǐ)解。以往我們也(y₹ě)非常強調流程，但(dàn)是(shì)思考的(de)視(shì)角總是(shì)在部門(mén)內(nèi)部的(de)業(yè)務管理(✘lǐ)上(shàng)，一(yī)說(shuō)到(dào)流程也(yě)總是(shì)片面理(lǐ)解為(wèi) OA 流程、審批流程。通(t§ōng)過這(zhè)次流程變革松土(tǔ)項目的(de)開(kāi)展，華營幫助我們深刻理(lǐ)解了(le)流程本質★，構建了(le)公司級流程架構和(hé)流程管理(lǐ)體(tǐ)系，為(wèi)未來(lái)持續開(kāi)展流程建設打下(xià)了(le)堅實基礎。

　　項目負責人(rén)：

　　我對(duì)這(zhè)次流程變革項目的(de)感受是(shì)範圍大(dà)、內(nèi)容深、任務重，在一(yī)共 2 個(gè)月(yuè) 不(bù)到(dào)的(de)時(πshí)間(jiān)內(nèi)，我們完成了(le) L1-L3 級流程的(de)研討(tǎo)、輸出，在這(zhè)之前我認為(wèi)這(zhè)是(shì)“不(bù)可φ(kě)能(néng) 完成的(de)任務”。能(néng)達到(dào)這(zhè)樣的(de)成果，一(yī)方面與公司的(de)高(gāo)度重視(sh∏ì)、定目标、定标準、定激勵相(xiàng)關，另一(yī)方面也(yě)離(lí)不(bù)開(kāi)華營導師(&shī)和(hé)執行(xíng)顧問(wèn)的(de)投入，尤其在流程成果文(wén)件(jiàn)的(de)幾輪輔 導、評審過程®中，華營團隊真正深入到(dào)我們的(de)業(yè)務分(fēn)析和(hé)流程研討(tǎo)中，連續幾天跟我們奮戰到(dào)很(hě±n)晚。我們由衷地(dì)為(wèi)華營團隊點贊。