成長(cháng)型企業(yè)組織變革從(cóng)何做(zuò)起？厘清戰略和(hé)業(yè)務

　　L公司的(de)組織變革項目圍繞“如(rú)何構建平台組織、如(rú)何設計(jì)決策機(jī)制(zhì)”展β開(kāi)，在組織架構上(shàng)按照(zhào)前、中、後進行(xíng)分(fēn)工(gōng)協同，最終梳理(lǐ)出新的(de)組織↑架構。

 

　　1、L公司組織變革案例的(de)意義

 

 

　　       第一(yī)，L公司從(cóng)單個(gè)行(♣xíng)業(yè)不(bù)斷向多(duō)行(xíng)業(yè)拓展，也(yě)是(shì)很(hěn)多(duō)中≈國(guó)企業(yè)在業(yè)務發展過程中的(de)典型路(lù)徑。

　　       第二，為(wèi)促進業(yè)務發展，采取事(shì)業§(yè)部制(zhì)。但(dàn)當組織發展到(dào)一(yī)定階段，事(shì)業(yè)部又(yòu)會(huì)導緻組織運作(zuò)的(de)割裂，如(rú)何擺脫事(εshì)業(yè)部限制(zhì)，更好(hǎo)地(dì)一(yī)盤棋，也(yě)是(shì)很(hěn)多(↓duō)企業(yè)面臨的(de)挑戰。

　　       第三，企業(yè)成長(cháng)通(tōng)常有(yǒδu)兩種路(lù)徑：一(yī)種路(lù)徑如(rú)L公司、華為(wèi)等企業(yè)，它們都(dōu)是(shì)'從(cóng)代理(lǐ)産品開(kāi)始做(zuò)起，轉向自(zì)研，不(bù)斷向更高(gāo)技(jì)術(shù)含量的(de)産品研發靠近(jìn)。另一™(yī)種路(lù)徑是(shì)：先掌握産品技(jì)術(shù)的(de)要(yào)訣，然後拓展客戶，抓住市(shì)場(chǎng)機(jī↑)會(huì)，不(bù)斷擴大(dà)市(shì)場(chǎng)份額。

　　不(bù)管是(shì)怎樣的(de)發展路(lù)徑，企業(yè)發展到(dào)一(yī)定階段，産研銷服等重要(yào)能(±néng)力都(dōu)要(yào)構建起來(lái)，L公司即是(shì)如(rú)此。

 

　　2、L公司組織變革的(de)四個(gè)關鍵路(lù)徑

　　很(hěn)多(duō)企業(yè)在做(zuò)組織調整的(de)時(shí)候，沒有(yǒu)清晰的(de)原則指引，更多(duō)是(shì)自(→zì)然演進。而L公司啓動組織變革的(de)時(shí)候，有(yǒu)四個(gè)關鍵路(lù)徑：

　　       首先，厘清業(yè)務邏輯和(hé)戰略方向，再做©(zuò)組織變革。

　　       第二，先做(zuò)一(yī)定的(de)流程建設，以流程變革牽引組織定位、職責、協同關系的(de)明(míng)确，這(zhè)也(yě)≈與華為(wèi)的(de)理(lǐ)念相(xiàng)一(yī)緻。

　　       第三，L公司的(de)創始人(rén)提出“先蓋廟，₩後請(qǐng)方丈”的(de)方式，即先想清楚我們對(duì)組織的(de)定位，對(¶duì)組織負責人(rén)的(de)要(yào)求，再來(lái)看(kàn)哪些(xiē)人(rén)是 (shì)匹配崗位要(yào)求的(de)。

　　       第四，平台能(néng)力建設中采用(yòng)六字訣：建制(zhì)、參戰、賦能(néng)。如(rú)果ε要(yào)打破事(shì)業(yè)部制(zhì)，勢必要(yào)構建起業(yè)務中台部門(mén)。在構建的(de)過程中，L公司也(yě)摸索出很(hěn>)多(duō)經驗。建立一(yī)個(gè)平台部門(mén)，需要(yào)建制(zhì)度、建流程、建标準，參加重大♥(dà)、關鍵的(de)業(yè)務戰役，面向一(yī)線賦能(néng)。

 

　　3、組織變革過程中的(de)幾點體(tǐ)會(huì)

　　       第一(yī)，組織結構背後是(shì)業(yè)務結構，業(yè<)務不(bù)能(néng)分(fēn)層，組織便無法解耦。

　　       第二，每個(gè)企業(yè)的(de)業(yè)務有(yǒu)巨大(dà)的(de)差異，這(zhè)種業(yè)務特性對(duì)于組δ織結構有(yǒu)非常大(dà)的(de)影(yǐng)響。比如(rú)：我們到(dào)底是(shì)一(yī)家(jiā)以标準化(huà)的(de✘)産品為(wèi)主的(de)企業(yè)，還(hái)是(shì)一(yī)家(jiā)項目型、定制(zhì)型的(de)企業(yè)，這(zhè)對(duì)組織形态有(yǒu)↓重大(dà)影(yǐng)響。

 

 

　　       第三，在組織變革與調整期，企業(yè)往往會(huì)基于對(duì)未來(lái)3-5年(nián)的(>de)戰略構想。而戰略往往是(shì)現(xiàn)有(yǒu)的(de)組織形态、組織能(néng)力所無法支撐的(de)♠。因此，我們在組織變革中，需要(yào)考慮到(dào)組織變革是(shì)無法一(yī)步到(dào)位的(de)，因此，組織調整過程中要(yào)考慮到(dào)組™織彈性問(wèn)題。

　　       第四，平台組織要(yào)發揮作(zuò)用(yòng)，必須通(tōng)過人(rén)員(yuán)流動β，建設業(yè)務驅動型組織。從(cóng)有(yǒu)成功業(yè)務實踐經驗的(de)人(rén)中選拔對(duì)象，進入負責能(néng)力建設的(de)平台部門(mén)，使他(tā)們₩能(néng)夠在更高(gāo)維度發揮作(zuò)用(yòng)。

　　       第五，在組織設計(jì)中要(yào)考慮一(yī)對(duì)基本↕矛盾，即導向增長(cháng)和(hé)發育能(néng)力。所謂導向增長(cháng)，要(yào)求我們向業(yè)務一(yī)線配置足夠多(duō)的(de)資α源;若要(yào)發育能(néng)力，就(jiù)要(yào)在平台上(shàng)配置資源，拉通(tōng)各個(gè)業(yè)務條線。過程中，一(yī)方面∞，要(yào)把握好(hǎo)均衡性，把握好(hǎo)節奏;另一(yī)方面，也(yě)要(yào)考慮設立機(jī)制(zhì)，使一(yī)線和(hé)平£台高(gāo)效協同。

　　       第六，配稱體(tǐ)系的(de)建設需要(yào)占 90% 以上(shàng)的(de)工(gō✔ng)作(zuò)量。變革需要(yào)理(lǐ)性的(de)認知(zhī)與科(kē)學的(de)方法，千萬不(bù)要(yào)低(∑dī)估組織調整的(de)工(gōng)作(zuò)量。很(hěn)多(duō)企業(yè)寄希望于一(yī)兩個(gè)月(yuè)就(jiù)完成變✔革，顯然這(zhè)是(shì)無法實現(xiàn)的(de)。

 

　　組織變革中，需要(yào)解決兩大(dà)挑戰：

　　       第一(yī)，需要(yào)統一(yī)思想，建立主要(yào)幹部的(de)共識;

　　       第二，要(yào)形成一(yī)版能(néng)夠面向未來(lái)且能(néng)夠平滑↓演進的(de)組織結構設計(jì)。這(zhè)種設計(jì)要(yào)建立在對(duì)組織規律的(de)系統洞察的(de)基♦礎上(shàng)，并要(yào)與現(xiàn)有(yǒu)運營體(tǐ)系進行(xíng)整合。

 

　　       最後，我們面對(duì)組織變革，要(yào)有(yǒu)日(rì)拱一(yī)卒，持續進步的(de)精神。借用(yòng)華為(wèi)任總的(de)Ω話(huà)：組織改革改了(le)兩年(nián)，還(hái)在改，還(hái)沒有(yǒu)改到(dào)制(zhì)★造系統，因此一(yī)點點進步是(shì)非常重要(yào)的(de)，不(bù)要(yào)急于全面進步，全面作(zuò)戰的(de)最終結果是(shì)我們自(zì)己提心吊膽 。因為(wèi)組織的(de)進步需要(yào)時(shí)間(jiān)，需要(yào)醞釀，需要(yào)持續改進!