市(shì)場(chǎng)洞察缺失導緻增長(cháng)乏力？四步澄清，七步解碼

　　背景：A公司是(shì)一(yī)家(jiā)知(zhī)名服裝企業(yè)，集産品研發、供應鏈生(shēng)産與多(duō)渠道(dào)銷售為(wèi)一(yī)體(tǐ)，在®過去(qù)20多(duō)年(nián)經營中，A公司在戰略把握、産品定位及營銷方面非常成功。近(jìn)幾年(nián) 遭遇發展困境，營收增長(cháng)乏力。

　　A公司的(de)高(gāo)層十分(fēn)苦惱，如(rú)何找到(dào)根因、找到(dào)突破口¶，重整旗鼓，帶領團隊走出“營收不(bù)增長(cháng)”的(de)怪圈，是(shì)他(tā)ε們亟待解決的(de)難題。

 

 

　　1、目标到(dào)路(lù)徑，四步澄清戰略

　　在與A公司最初溝通(tōng)時(shí)，高(gāo)層堅持的(de)觀點是(shì)：他(tā)們的(de)戰略方向明(míng)确，隻是(shì)戰略∞執行(xíng)跑偏。所以戰略解碼是(shì)重點。但(dàn)通(tōng)過進一(yī)步溝通(tō♦ng)與澄清，我們發現(xiàn)A公司最根本的(de)問(wèn)題在于市(shì)場(chǎng)洞察缺失。

　　主流客群是(shì)誰?對(duì)應的(de)市(shì)場(chǎng)空(kōng)間(ji ān)究竟有(yǒu)多(duō)大(dà)?産品如(rú)何圍繞主流客群做(zuò)針對(duì)性的(de)升級?需要(™yào)逐一(yī)進行(xíng)明(míng)确。

　　我們建議(yì)A公司從(cóng)四個(gè)方面入手：

　　一(yī)、以戰略規劃為(wèi)起點，确保目标清晰。

　　二、以戰略解碼為(wèi)重點，确保路(lù)徑清晰。

　　三、以流程與組織優化(huà)為(wèi)支撐，實現(xiàn)協作(zuò)高(gāo)效。

　　四、以激勵機(jī)制(zhì)優化(huà)為(wèi)保障，實現(xiàn)全面組織激活。

　　在雙方項目組不(bù)斷共識與配合以及導師(shī)的(de)引導下(xià)，完成了(le)市(shì)場(chǎng)洞察、業(yè)務設計(jì)等 20 多(duō)≈輪研討(tǎo)，共識并清晰了(le)業(yè)務定位與未來(lái) 3- 5 年(nián)的(de)關鍵戰略舉措。通(tōng)過共識，大(dà)家(jiā)形成了(le)戰略規劃€研討(tǎo)結果。

 

　　2、定制(zhì)化(huà)戰略解碼七步法

　　通(tōng)過了(le)解A公司之前的(de)做(zuò)法，華營為(wèi)其設計(jì)了(le)定制(zhì)化(£huà)戰略解碼研討(tǎo)計(jì)劃，通(tōng)過層層分(fēn)解戰略目标，界定協作(zuò)邊界，将A公司的(deβ)公司級、部門(mén)級目标互鎖，最終确保A公司戰略真正閉環、指導執行(xíng)真正落地(dì)。

　　定制(zhì)化(huà)戰略解碼研討(tǎo)包括七個(gè)環節：

　　第一(yī)步，關鍵成功要(yào)素及戰略地(dì)圖，這(zhè)相(xiàng)當于是(shì)一(yī)張戰略全景圖，把我們是(shì)誰?我們要(yào)到(dào<)哪兒(ér)去(qù)?我們怎麽去(qù)?高(gāo)度凝練在一(yī)張圖上(shàng)。在很(hěn)多(duō)戰略項目♣之後，我們服務的(de)企業(yè)會(huì)将他(tā)們的(de)戰略地(dì)圖公示于公司，這(zhè)是(shì)很(hěn)好(hǎo)的(de)統♣一(yī)內(nèi)部語言、統一(yī)全員(yuán)思想的(de)做(zuò)法。

 

 

　　在這(zhè)個(gè)項目中，我們也(yě)是(shì)通(tōng)過平衡計(jì)分(fēn)卡方式，從(cóng)财務、客戶、內(nèi)部運營和(hé)學習(xí)成長(c≈háng)四個(gè)維度引導A公司分(fēn)析出支撐其戰略目标達成的(de)關鍵成功要(yào)素，彼此之間(jiān)的(de)關系怎樣，從(cóng)而繪制(®zhì)出戰略地(dì)圖，引導企業(yè)聚焦戰略要(yào)務。

　　第二步，公司級戰略衡量指标，要(yào)的(de)是(shì)聚焦當下(xià)，因為(wèi)關鍵成功要(yào)素有(yǒu)很(hěn)多(duō)，但♥(dàn)支撐關鍵成功要(yào)素的(de)能(néng)力建設不(bù)是(shì)一(yī)蹴而就(jiù)的(de)，需要(y≈ào)慢(màn)慢(màn)來(lái)，有(yǒu)規劃的(de)來(lái)。所以公司級戰略衡量指标就(j&iù)是(shì)抽出當下(xià)最重要(yào)的(de)指标，并分(fēn)配相(xiàng)應的(de)權重，形成組織績效的(de)雛形。

　　第三步，公司級平衡計(jì)分(fēn)卡目标值，就(jiù)是(shì)要(yào)給最重要(yào)的(de)指标進行(xíng)量化(​huà)。我們通(tōng)常建議(yì)服務的(de)企業(yè)設置三個(gè)目标值，即底線值、達标值、→挑戰值。

　　在實際的(de)企業(yè)實踐中，目标值通(tōng)常是(shì)高(gāo)層定、中層接，難免會(huì)有(yǒu)討(tǎo)價還(hái)♠價和(hé)博弈的(de)過程。我們之前通(tōng)過戰略規劃的(de)梳理(lǐ)，到(dào)戰略解碼的(de)可(kě)↕衡量，幫助大(dà)家(jiā)看(kàn)到(dào)可(kě)被實現(xiàn)的(de)願景，在這(zhè)個(gè)過程中不(bù)斷共識調整，不(bù)僅目标定∏得(de)更合理(lǐ)，管理(lǐ)者的(de)勇氣也(yě)會(huì)被激發，大(dà)家(jiā)自(zì)己承包的(de)目标，自(zì)己更¥有(yǒu)意願去(qù)達成。關鍵是(shì)大(dà)家(jiā)會(huì)更主動的(de)挑戰更高(gāo)的(de)目标，博弈轉變成了©(le)共赢。

　　第四步，公司級年(nián)度重點工(gōng)作(zuò)，相(xiàng)當于是(shì)支撐公司級目标達成的(de)關鍵活動，更為(wèi)具體(tǐ)和(hé)落地(dì)。

　　相(xiàng)當于把目标拆解為(wèi)具體(tǐ)動作(zuò)，A公司對(duì)這(zhè)些(xi ē)具體(tǐ)動作(zuò)進行(xíng)監督與追蹤，組織績效的(de)落地(dì)就(jiù)更有(yǒu)抓手、更有(yǒu)保障。

　　第五步，戰略衡量指标責任矩陣用(yòng)于責任劃分(fēn)。有(yǒu)了(le)公司級的(de)目标與重點工(gōng)作(zuò)，接下(xià)來(lái)會(h uì)涉及到(dào)哪些(xiē)部門(mén)?承接哪些(xiē)目标和(hé)哪些(xiē)重點工(gōng)作(zuò)?在承接的(de)定位上(shàn₹g)，是(shì)全部承接、部分(fēn)承接還(hái)是(shì)間(jiān)接承接，通(tōng)過討(tǎo)論來(lái)劃分(fēn)各部門(mén)的β(de)責任邊界。

　　通(tōng)過這(zhè)樣的(de)界定，慢(màn)慢(màn)去(qù)厘清和(hé)拉通‌(tōng)，明(míng)确責任主體(tǐ)與協作(zuò)的(de)優先級，為(wèi)的(de)λ是(shì)讓所有(yǒu)部門(mén)形成合力，擰成一(yī)股繩，從(cóng)而提升整體(tǐ)的(de)組織效能(néng)。但(dàn)在這(zh≠è)個(gè)過程中，最高(gāo)決策人(rén)必須在場(chǎng)，對(duì)于争論不(bù)休的(de)責任劃分(f¥ēn)給予非常明(míng)确的(de)反饋。

　　第六步與第七步分(fēn)别是(shì)部門(mén)級戰略衡量指标和(hé)部門(mén)級業(yè)務策略及年(¥nián)度重點工(gōng)作(zuò)，這(zhè)兩步的(de)作(zuò)用(yòng)是(shì)将戰略進一(yī)步落地(dì)。

　　有(yǒu)了(le)公司級的(de)目标與重點工(gōng)作(zuò)，劃分(fēn)到(dào)具體(tǐ)的(de)部門(mén∏)承接協作(zuò)，就(jiù)可(kě)以進一(yī)步明(míng)晰核心部門(mén)的(de)戰略指标與重點工(gōng)作(zuò)，大(★dà)量工(gōng)作(zuò)需要(yào)研討(tǎo)後，高(gāo)管帶領進一(yī)步探討(tǎo)與共★識。這(zhè)一(yī)步跟公司級目标與重點工(gōng)作(zuò)的(de)梳理(lǐ)一(yī)緻，需要δ(yào)上(shàng)下(xià)拉通(tōng)、左右對(duì)齊，形成更落地(dì)實操的(de)戰略執行(x∞íng)動作(zuò)。

　　高(gāo)管将戰略解碼的(de)整體(tǐ)邏輯和(hé)研討(tǎo)帶到(dào)團隊中，通(tōng)過實踐與學習(xí)，完成£技(jì)能(néng)的(de)內(nèi)化(huà)與團隊賦能(néng)，至此戰略解碼動作(zuò)完成，形成了(le)指導全員(yuán)的(de)戰略地(dì)圖，明(míng÷)确了(le)年(nián)度公司級目标與重點工(gōng)作(zuò)，劃清了(le)各部門(mén)的(de)責任邊界。

　　各部門(mén)形成了(le)年(nián)度目标與重點工(gōng)作(zuò)策略，相(xiàng)當于在戰略規劃↑階段，通(tōng)過看(kàn)清外(wài)部市(shì)場(chǎng)，确定打法。在此階段，排兵(bīng)布陣，按照(zhào)既定的(de)目标、明(míng)♣确路(lù)徑和(hé)動作(zuò)。整個(gè)過程中，管理(lǐ)者充分(fēn)共識，統一(yī)了(le)邏輯、統一(yī)了(le)語言、統一(yī)了(le)思想，也(yě)激活了∞(le)幹部的(de)使命與責任。

 

　　3、解碼落地(dì)：述職彙報(bào)與全員(yuán)賦能(néng)

　　戰略解碼收尾動作(zuò)是(shì)高(gāo)管述職，也(yě)是(shì)戰略解碼落地(dì)非常重要(yào)的(de)一(yī)環。通(tōng)常會(huì)留出 15 天消♦化(huà)戰略解碼研討(tǎo)環節知(zhī)識，核驗數(shù)據，完成部門(mén)級解碼和(h"é)述職報(bào)告。

　　述職對(duì)于高(gāo)管的(de)能(néng)力要(yào)求非常高(gāo)，需要(yào)他(tā)們有(yǒu)←戰略思考能(néng)力、根因分(fēn)析能(néng)力，通(tōng)過數(shù)據呈現(xiàn)、邏輯呈現(xiàn)，把部門(mén)如(rú) 何承接公司的(de)戰略任務講透，對(duì)于支撐公司戰略、推敲與驗證部門(mén)的(de)優秀做(zuò)法逐一(yī)呈現(xiàn)。

　　高(gāo)管們一(yī)共做(zuò)了(le)兩次述職，一(yī)次比一(yī)次完善，一(yī)次比一(yī)次剖析深入，實操可(kě)行(xíng)。在找到(dào)業(yè)務突破口​，确定打法後，解決了(le)最棘手的(de)問(wèn)題。

　　在技(jì)能(néng)轉移層面，A公司提升了(le)戰略思考能(néng)力、分(fēn)析與解決問(wèn)題能(néng)力，并将項≠目整體(tǐ)思路(lù)與崗位實踐充分(fēn)結合，實現(xiàn)了(le)叠代升級。在年(nián)終戰略總結大(dà)會(huì)上(shàng♥)，A公司将戰略組織激勵成果進行(xíng)全員(yuán)賦能(néng)。

　　在培養幹部的(de)過程中，高(gāo)管們不(bù)斷探索、發現(xiàn)與識别問(wèn)題，共創解決方案。提升了(le)協作(zuò)質™量的(de)同時(shí)，組織效能(néng)也(yě)得(de)到(dào)了(le)提升。

 

　　4、關于戰略解碼的(de)三點體(tǐ)會(huì)

　　首先是(shì)創始人(rén)的(de)保駕護航。作(zuò)為(wèi)項目的(de)主要(y×ào)發起人(rén)，創始人(rén)在影(yǐng)響力與資源、時(shí)間(jiān)投入方面做(zu™ò)到(dào)了(le)極緻。緊盯項目目标，在組織內(nèi)通(tōng)過自(zì)身(shēn)影(yǐng)響力組建聯盟團隊，打造積極的₩(de)變革氛圍。

　　在創始人(rén)的(de)号召與帶領下(xià)，管理(lǐ)團隊積極學習(xí)研討(tǎo)，形成了(le)高(gāo)質量的(de)輸出成果，團隊得(de)到(dào)賦能↔(néng)。

　　其次是(shì)執行(xíng)團隊的(de)高(gāo)效配合。一(yī)方面，執行(xíng)團隊準确傳達創始人(r​én)的(de)意圖，充分(fēn)了(le)解每個(gè)階段要(yào)達成的(de)項目預期;另一(yī)方面，執行(xíng)團隊快(kuài)速響應階段性要(yào)求，在項目籌備'、現(xiàn)場(chǎng)交付、後期跟進等環節上(shàng)不(bù)遺餘力地(dì)推進，最大(dà)化(huà)協調內(nèi)部資源，不(bù)斷提升交付®質量。

　　最後是(shì)核心骨幹的(de)帶動與影(yǐng)響。公司裡(lǐ)10 年(nián)以上(shàng)的(de)老(lǎo)幹部們為(wèi)幫σ助公司走出困局，起到(dào)積極的(de)帶頭作(zuò)用(yòng)，推動結果影(yǐng)響他(tā)人(r>én)，使越來(lái)越多(duō)的(de)管理(lǐ)者認同組織的(de)新目标、新路(lù)徑、新打法，創建了(le)非常好(hǎo)的(de∑)氛圍與場(chǎng)域。